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1到100 的團隊成長之路 November 24, 2013

Posted by Ian Cheng in Funding.
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IC Jan 詹益鑑

談到新創企業的創立或投資,團隊,絕對是關鍵。在 AppWorks,我們常把創業比喻為「從0到1(找到商業模式)」與「從1到100(進行規模化)」兩個階段,但新創公司的組織成長,則不只兩階段。依據事業發展與團隊規模,可以分為兩個時期、六個階段,並且分別有不同的資金來源分佈與核心議題。

從我自己參與幾次創業的歷程,還有培育百來個團隊、投資二十家公司的經驗,我發現新創公司的主題也許不同,商業模式各有千秋,但在不同階段的組織發展,卻都會遇到相似的狀況與問題。

以下,我就從團隊創始初期一直到進入資本市場,團隊人數從個位數一路成長到三位數的過程中,將會遭遇哪些核心問題、商業階段、資源規劃等面向進行分析。

第一個階段:1~2人

這是創業的最早期,無論創業者是學生或就業人士,創業多半屬於兼職狀態,利用課餘或下班時間,嘗試想法、參加聚會,並且把產品原型或商業模式的概念逐漸架構出來。由於是兼職,因此資源有限,多半也缺乏創業經驗;讓團隊繼續前進的,主要是「想要解決問題的熱情與遠景」,或者稱為「願景」與「理念」。

也由於是兼職狀態,暫時沒有經濟上的壓力,你只要養活自己就好,創業主題往往會運用家庭、學校、政府或研究機構、公司組織的部分資源,還有個人的閒置資金,進行產品開發或技術投入。

若我們把創業比喻為「從0到1」與「從1到100」兩個階段的話,這個階段大概還在零點附近徘徊。

第二個階段:3~4人

經過了一段時間的偷偷摸摸,創業計畫開始具體,起初的想法念頭,變成可以運作的網站、產品或者APP,這時候你會開始找伙伴,可能是你的同學、同事,或在聚會跟競賽中認識的朋友,幫你一起開發產品、推廣市場,並且,你開始認真思考全職創業這回事。

既然要準備全職創業,團隊會開始討論財務規劃,認真思考收入、支出、薪水、費用等,除了掏出自己的零用錢跟存款,也會開始找身邊的親友當股東。有些團隊會因此成立公司、設立股權關係,有些則用長期借貸的方式,讓自己得以全心投入創業。

這個階段的創業團隊,是最關鍵的人力組合。價值觀跟理念是否一致、工作方式與默契能否建立,還有背景、知識、技能的互補性,都將長期影響這個團隊未來的發展潛力。這個階段必須要能建立完整的產品或服務模型,讓一定數量的消費者測試,並且得到市場回饋資訊,藉由精實創業的精神,快速調整產品、修正商業模式,讓創業階段逐漸「從0 接近 1」。

第三個階段:5~10人

全職創業一段時間,產品或服務也經過市場測試了,開始有生意進來、客戶上門、流量成長、營收產生,電話、電子郵件總是回覆不完,網站更新或產品開發的進度卻老是落後,你發現事情太多、人手不足,於是你開始要聘請員工了。

由於只是新創企業、沒沒無名的小公司,可能也難吸引到大企業的資深員工,於是你會開始找剛畢業的社會新鮮人,最好是自己學校的學弟妹,至少可以透過學長姊的身份跟創業的機會誘因來吸引他們。

不過,多數台灣的大學生或研究生缺乏產業經驗,極少有在公司或新創企業實習的經驗。因此這個階段你要花大量的時間訓練這批新人,而且會感受到許多挫折,也會慢慢學會如何有效率的面試新人與帶人,甚至開除員工。

沒錯,你應該也必須要經過一段不斷汰換員工的階段,因為這個時期的員工,就是未來公司組織的骨幹,一旦公司成長到下個階段,他們就是各部門的主管或重要幹部,如果對於公司長期願景與價值觀、溝通能力與工作習慣等沒有共同的信念與默契,那麼未來公司內部一定會出現大量的摩擦與紛爭,埋下不安定的因子。

而這個階段也是創業首部曲「0→1」階段的最後一步,資本市場還不會正式接受你,但會出現一些天使投資人或種子投資基金(例如我們的本善創投基金),希望能參與公司的經營。

第四個階段:11~30人

終於,市場接受你的產品或服務,開始確立成功商業模式(或稱為找到了 Product-Market-Fit, PMF),跨出「0→1」的那道鴻溝,進入大眾市場與事業規模化的階段。

這個時期,公司最具體的目標是「營收規模化」,因此會開始區分成本中心、利潤中心等單位,開始劃分財務、管理、技術、產品、業務、客服等部門,原本的創業核心團隊跟初始員工,也紛紛擔任部門主管跟中階經理人,甚至開始要找具有即戰力、熟悉產業或市場的重要員工。

公司的營收規模、資本規模、員工規模,都會在這個時期歷經快速且大規模的成長,因此各種內隱跟外顯知識的累積,組織與人力資源的規劃與執行,都是這個階段的關鍵。也因為「規模化」的需求,因為人力擴充的費用支出,這個時候你需要「較大規模種子投資」或者「A輪/B輪投資機構」的參與。

第五個階段:30~100人

終於,你成為一家有規模、有組織、有市場知名度與品牌的公司了。為了要成為市場中的寡佔者或者龍頭,為了加速甩開已經出現的競爭者,甚至幫早期投資人尋求出場機會,你必須全速前進。

「獲利規模化」與「財務能力」,是這個階段的核心目標,也是你是否能跨入資本市場的關鍵。這個時期,你要快速擴張資本跟業務能力,挖角「一級戰將」加入企業,透過通路與合作夥伴展開各種行銷活動,因此,你需要「大型投資機構」(金控或企業投資)或「策略合作夥伴」(上下游廠商或潛在併購買方)的加入,為你進入資本市場,補上關鍵的資金與資源。

第六個階段:100人以上

一切的努力,好像就是為了這一刻的到來。你敲開了資本市場的大門,擁有了成長引擎、獲利能力、一個組織完整的企業,但也有許多競爭者虎視眈眈。

你開始發現國內市場已經飽和、垂直產業已經不再具有吸引力,你開始規劃海外擴張或投資的計畫,或者進入另一個你不熟悉但是很有潛力的市場。

你,開始成為企業內的投資人,尋求創新的動力,並且開始恐懼風險。記得,永遠保持新創公司的習慣與態度,你將得以繼續前進。

除了為使用者與客戶創造價值,你也開始為員工跟創始團隊打造更大的平台,透過資本市場來創造更好的薪酬與誘因。「執行力」與「管理」成為你最關心也最重要的課題,如何透過公開市場籌資,爭取更多的資源與機會,成為你工作的主要動力。

有些人,會在這個時候退場,尋求下一個創業機會。也有些人,會直接退休。還有些人,會跳到資本市場端,成為天使投資人,或者擔任創投的角色。

但無論如何,走到這個階段,歷經這麼多的挑戰,你絕對是成功的創業者!

六個階段:兩個時期,兩種能耐

把上面六個階段稍微整理,你會發現,前面三個階段(從1到10人)是「想法、產品、市場」的測試階段,這個時期就是精實創業中講的「利用 MVP 尋找 PMF」,快速的透過「Build → Measure → Learn(BML循環)」來改善產品、建立口碑與品牌,找到成功的商業模式。

後面三個階段,是「營收、獲利、資本」的規模化階段,在市場口碑與品牌形象初步建立下,透過資源與資金的擴張,還有團隊與組織的成長,逐步加強成長性、獲利力、執行力。

第一個時期(前三階段)的重點如果是領導,第二個時期(後三個階段)的重點就是管理。而創業者能否從領導者轉換為管理者,或者找到適合的專業經理人擔任執行長或協助營運(例如 Google 的 Eric Schmidt,以及Facebook 的 Sheryl Sandberg),往往是企業能否順利跨越鴻溝的關鍵因素。

善用實習與兼職,培養幹部與伙伴

新創企業的優勢在速度跟態度,劣勢在資金與資源。因此,對人才的吸引力一定不是來自薪資、獎酬與福利,而是空間、舞台與機會。

前面提到,在第三個階段最常出現的狀況是你會大量錄取新鮮人,但又往往因為沒有時間訓練他們、或者表現不如預期,而必須忍痛換血,但往往因此會在勞動市場或年輕學子之間,豎立不好的公司形象。

解決之道其實是,在第二階段跟第三階段,你就該開始善用實習計畫或兼職人力,培養未來的全職員工,甚至是自己的左右手、合夥人。

當然,你必須提供好的誘因與成長環境,不該把實習生當成無薪員工,該給的一定要給,該教的也一定要教。天下沒有白吃的午餐,也沒有免費的員工。

成敗關鍵:跨越鴻溝之前,別過早規模化

從0到100,這是一條漫漫長路,有些創業者能一路走到這裡並成功出場,有些繼續在舞台上奮戰。當然,也有不少人提前離場,有些甚至黯然結束。

無論成功或失敗,創業者都值得欽佩。創業,是一種態度,是一輩子的努力。

不過,觀察培育這麼多的團隊,我們發現最容易失敗的階段,或者成功的關鍵時期,往往是在第三階段跨到第四階段之間,就是「測試」與「規模化」兩個時期之間。

因為這個時期,產品已經接受一定程度的市場測試,如果有不錯的客戶回饋、營收快速地成長,往往讓創業者過度樂觀,並且吸引外部投資人進場。

一旦創業者大量引進新人或老鳥,忽略價值觀與文化的差異,還有教育訓練與工作態度的基礎功,而市場不如預期,或者資源效應沒有出現,投資人跟員工往往會陷入一段時期的失望甚至接近絕望,而出現決策兩難、幹部離職、資金短缺甚至信任危機。

因此,最樂觀的階段,最該謹慎小心。黎明前的黑暗往往伴隨各種危險,但只要摸著石頭過河,總有機會盼到日出。

新創企業最怕的是,把月光當朝陽,聽夜鶯作雞啼。

創業者固然都是無可救藥的樂觀主義者,但是唯有務實一點,讓公司先活下來,永遠保留一發子彈,你才有機會看到馬雲所說的「後天的太陽」。

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